Confesiones en voz alta

Podcast CulturaUNAM 

Capítulo 2: Qué difícil es decir no, qué fácil es decir sí

Anfitrión: Juan Meliá

Fecha: junio 2022

Intro: Este segundo episodio lo he titulado “Que difícil es decir no, que fácil es decir sí”, y está dedicado a reflexionar en voz alta, sobre la delicada línea que divide un sí o un no en la toma de decisiones, dentro del día a día de las personas que habitamos el campo de la gestión y la promoción cultural.

 [Rúbrica]: Confesiones en voz alta…el día a día de la gestión cultural. Trabajar y habitar los procesos para construir en colectivo. CulturaUNAM presenta. 

[Habla Juan Meliá]: Cuando empecé a pensar en cómo desarrollar el tema sobre el que decidí reflexionar en esta ocasión, tropecé en el río imparable de publicaciones/conversaciones en Twitter, con dos citas que me resonaron de la escritora Anne Carson:

La primera: “There is no person without a world.” /  “No hay persona sin mundo.”

La segunda cita: “Reality is a sound, you have to tune in to it, not just keep yelling.” / La realidad es un sonido, tienes que sintonizarte con (en) ella, no sólo seguir gritando”.

Las dos reflexiones, me interesaron por su profundidad, ligadas a la tarea del repensar nuestro estar juntos y al tiempo, nuestra construcción como individuos. Intentar saber quiénes somos en lo individual, pero también a partir de la mirada del otro, de los otros, para fortalecernos como sociedad y desde el interés en lo colectivo.

Descubrí que ambas citas pertenecen al libro de Anne Carson, Autobiography of Red y al empezar a leerlo me encontré con una maravilla de cita de Gertrude Stein, que la autora utiliza para introducir y dar tono a su primer capítulo. Debo confesarles, que me aclaró el camino hacia cómo debatir sobre la tensión y razones entre el decir sí o el decir no.

La cita dice así: 

“I like the felling of words doing 

As they want to do and as they have to do”. / 

Me gusta la sensación de las palabras haciendo

Como ellas quieren hacer y como ellas tienen que hacer”.

La cita en su primer verso, marca la necesidad de hacer o sentir las cosas que nos emocionan, en su segunda parte, resalta la tensión entre lo que me gusta y quiero hacer y aquello que debo hacer. Enorme y necesaria batalla, llena de razones, sinrazones y diferencias. Dónde apoyo mis decisiones de gestión sin dejar de desarrollar mis propias ideas y sin imponerlas al tiempo. 

La cita de Stein, también nos ofrece una dimensión difícil de asir, que es el comprender que las palabras tienen vida, aspiraciones y decisión propia. Podríamos compararlo con las y los creadores o con el arte mismo y los devenires de su historia, con su deseo y necesidad por crear y mostrar. Lo cual va construyéndose a partir de obras y acciones, donde también se encuentran múltiples decisiones tomadas. Vinculo así la primera parte de la cita hacia la gestión cultural, pues me es claro que a los gestores nos gusta hacer proyectos y programas, pero sobre todo nos debe apasionar ayudar a que se piensen, se produzcan y acontezcan.

La toma de decisiones en los diferentes ámbitos que comprenden el cómo habitamos la gestión cultural, son de alcance y naturaleza múltiple y al tiempo, siempre interconectada. Esto significa, que una decisión tomada, siempre tendrá un efecto para bien o para mal en otros.

Los sí o los no, los queremos o debemos formular siempre según sea el caso, la oportunidad o necesidad. La decisión se da a partir de razones tan diferentes, sencillas o complejas, tales como el definir quién se incorpora a uno de nuestros equipos o a quién le pedimos que deje de estar con nosotros; qué proyecto sí se llevará a cabo, qué programa y bajo qué concepto, temática, proceso de desarrollo y curaduría, qué alcance debe tener una convocatoria y cómo y por quién debe ser revisada y juzgada; cuando definimos la imagen o la estrategia de difusión y promoción de una obra o exposición, a qué obra, texto, compañía o acción se le da un sí, sobre qué planteamiento se desarrollará un estudio o laboratorio de investigación.

Estoy seguro de que he cometido muchos errores en el camino. No es fácil reconocer nuestros sesgos. No es fácil reconocer nuestros propios prejuicios. Pero tampoco el no reconocerlos es una disculpa, el no intentar ser objetivos sería el error más grande.

Recuerdo el día en que fui presentado por Tere Franco como Coordinador Nacional de Teatro del INBA, donde en mi primera intervención hacia el equipo hablé sobre un proyecto que había desarrollado anteriormente y que adoraba, el FIAC, el Festival Internacional de Arte Contemporáneo de León, Guanajuato. El ejemplo implicaba que mi línea de programación e intereses hacia mi nuevo cargo, iban a dirigirse hacia lo alternativo o lo más actual. Al terminar la reunión Tere se acercó a mí y “en corto” me dijo que pensara bien los alcances de la programación en relación a la institución. Para mí fue una clara lección, estudia el entorno y la historia de dónde estás hoy, considera las necesidades, observa, escucha y analiza para definir las opciones y decide. Ante este aprendizaje, al paso del tiempo decidí que ante las diferentes opciones de programación, al derecho de picaporte, debía proponer la opción de programación a través de convocatoria nacional, para dar voz rotativa en los procesos de selección y sobre todo a posibilitar el ampliar el alcance de tendencias, generaciones, formatos e intenciones a presentarse en los espacios escénicos de la Coordinación.

Otro ejemplo de decisión y de un sí o un no dados, sobre el cual he generado reflexiones pues considero me ha enseñado mucho con el paso del tiempo, y que por tanto siempre menciono, es el comparar la primera edición del festival que cité hace un momento, el FIAC de León, con su tercera edición. La primera edición nos fue encargada a Ana María Riveira y a mí, cuando trabajábamos en el Consejo para la Cultura de León, (hoy Instituto), el cual y nació bajo la premisa y esperanza de generar un paralelo al Festival Internacional Cervantino de la ciudad de Guanajuato pero en nuestro municipio. Para nosotros y el equipo que lo desarrolló, el concepto festival necesitaba responder en dimensión y alcance al referente que teníamos: el FIC. De esta manera, nuestro primer sí obedeció a la aspiración de ser similares en tiempos, en recursos, en forma de pensarse en paralelo al emblemático “Cervantino”. Lo que quisiera señalar es que en la tercera edición, nos dimos cuenta de que no éramos el FIC, por supuesto en presupuesto, pero tampoco en razones y necesidad, por lo que debimos decir no para reconstruirnos. La ciudad en donde estábamos, el público y los alcances de gestión nos ayudaron a decir no al modelo anterior, para dar pie a un sí hacia un modelo más dirigido, especializado y de menor escala. Fue justo allí en donde encontramos la personalidad e interés propio del FIAC. Recuerdo ese transitar con el cariño de haber reconocido ya algo propio, viendo con alegría que al cabo del tiempo y habiendo pasado diferentes equipos y personas por la dirección del FIAC, hoy en día mantiene dicho espíritu.

Siempre será más fácil dar un sí, o una buena noticia, que negar una producción o una temporada a una compañía o festival que te pida apoyo.  Siempre será más complejo decir no al deseo de un autor por ser publicado, al artista visual que por años generó una exposición y necesita exhibirla, o a la solicitud de un compañero de trabajo que pide un incremento salarial o cambio de puesto. Pero el gestor o gestora cultural no es el único que elige, también dicha disyuntiva es vivida por creadores y creadoras, o productores de artes escénicas y de artes vivas. Sucede cuando un director debe elegir a qué actrices y actores considera ideales, cuando una compañía o un director de escena elige una obra para llevarla escenificarla y descarta a todas las demás; cuando un hacedor es invitado a ser jurado de convocatorias o premios nacionales y debe elegir entre todas las propuestas en conjunto con quienes lo acompañen en la decisión. 

Lo que considero cierto es que siempre es más común tener un no en la boca para cuando alguien se acerca a presentar un proyecto. Así como también creo que un no, que una negativa, siempre acarrea la generación de procesos incomprendidos por las partes, abriendo heridas difícilmente sanables, curables. Las heridas se producen tanto en aquellos que por trayectoria consideran tener derecho a picaporte, así como en aquellos otros que por múltiples olvidos, han desarrollado heridas casi incurables hacia las decisiones institucionales. Dada la forma de operación de nuestro modelo cultural, donde las oportunidades son claramente menores que la cantidad de proyectos existentes, siempre será mayor la cantidad de negativas otorgadas, que de oportunidades dadas. Por lo cual el sentar bases claras para dichos procesos y toma de decisiones, siempre será una razón urgente y un modelo que debe estar en cuestionamiento permanente. También pienso que cuando damos un no, o nos han dado un no bien dado, con razones y tiempos, puede uno encontrar otros caminos más adecuados para el desarrollo de dichos proyectos. 

Me encontré preparando estas reflexiones con el texto de gestión Diseñar programas de desarrollo profesional con enfoque internacional para trabajadores del arte en vivo, de Katie Kheriji-Watts, publicado por una agrupación de instancias europeas entre las que destaca On The Move, que mostraba dos formas de proceder en la toma de decisiones dentro de una colectividad, la que se desarrolla de “arriba hacia abajo”, o aquella que se analiza y reflexiona de “abajo hacia arriba”. Mirar desde arriba, desde la posición privilegiada que un cargo te otorga, hace que ejerzas un papel como organizador y te da la oportunidad de ser quien analiza el qué necesitan aquellos para quien trabajas, y normalmente acabas diseñando un programa previamente planificado pero rígidamente estructurado. Quien toma decisiones de “abajo hacia arriba” en cambio, se preocupa más por verificar las suposiciones del organizador al evaluar explícita y repetidamente las necesidades de desarrollo profesional de los trabajadores de arte en vivo en tiempo real.  Cierto nivel de adaptabilidad está integrado en la estructura del programa, lo que permite un mayor grado de capacidad de respuesta a las condiciones cambiantes y la nueva información. En la misma publicación citada, también se plantea la diferencia que debe atenderse al momento de analizar proyectos individuales o proyectos de construcción colectiva. Los primeros, los individuales, se centran en las especificidades de cada participante, mediante la creación de intervenciones, formatos y conexiones a la medida de sus necesidades únicas. En cuanto a los proyectos de enfoque colectivo debemos centrarnos en la creación de una comunidad y ser parte de un grupo como un aspecto vital de la experiencia de desarrollo profesional.

Una vez más, el impulso hacia el desarrollar procesos colectivos de decisión y la correcta lectura de los entornos, de los proyectos y de los intereses de los participantes, se torna vital al momento de habitar el día a día de la gestión cultural.

Ya que estamos en confesiones en voz alta, déjenme nombrar una de las principales enfermedades que considero que los gestores o gestoras culturales podemos contraer, permítanme ejemplificarlo a través de un símil robado a la medicina: es la enfermedad llamada ecolalia, la cual está definida por la RAE, como la perturbación del lenguaje que consiste en que el enfermo, repite involuntariamente una palabra o frase que acaba de pronunciar él mismo u otra persona en su presencia. Dicha enfermedad no tiene cura, pero se puede trabajar para que se reduzcan el número de repeticiones que realiza el paciente y la intensidad de las mismas.

Los gestores nos repetimos consciente e inconscientemente, así como hacemos eco de las repeticiones y lenguajes de otras y otros. En esa afectación, a veces asumida por contagio, falta de miras o hábito, dejamos de leer la necesidad, la profundidad de lo que necesita una comunidad o lo precioso y único de un proyecto que nos ponen enfrente.

Partiendo de la ecolalia, es desde donde damos, de manera errónea o ciega los peores sí o los más dolorosos no, aquellos que si posteriormente analizamos, seguramente nos generarán o generaron más problemas y arrepentimientos.

La complejidad en la toma decisiones implica una responsabilidad que rebasa los gustos e inclinaciones propias. Cómo equivocarse menos o cómo aprender a reconocer que nos equivocamos total o parcialmente en un proceso o decisión. Cómo se construye un discurso propio como gestor, sea que se trabaje en el ámbito de lo público, de lo independiente o desde el alcance de lo comercial.

Considero que una reflexión fundamental es la búsqueda de un balance entre la evaluación de las motivaciones y propuestas de los participantes, y la claridad al momento de hacer la difusión hacia los interesados, comunicando de manera precisa las expectativas clave y los objetivos de las instituciones para su correcta articulación y comprensión.

En esta ocasión debo confesarles que no tengo una solución, aunque si una postura: Ser necesariamente crítico conmigo mismo. Es cierto que no siempre lo soy con la rapidez requerida, pero también es cierto que me he equivocado, o nos equivocamos como gestores, al decir que sí en muchas (en demasiadas) ocasiones.

[Fin de pódcast]

Epílogo  

[Juan Meliá]: Durante las presentes reflexiones me acompañaron lecturas de Anne Carson, la asistencia a las obra teatrales Conferencia de los ausentes de Rimini Protokoll, y Teatro del paisaje con la Compañía Opcional, así como por la nueva música de Kathryn Joseph en su For You Who Are the Wronged.